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案例：
A企業為一家IT企業，新年伊始三封辭職信佔據了原本應該屬於 2007 年計劃書的位置，躍然出現在總經理孫總的辦公桌上。人力資源部經理、銷售經理、軟件工程師相續遞交辭呈。不難發現，這即將離去的三名員工均可謂企業的重量級員工。其中，人力資源部經理位居公司副總更是重量級人物，一時間孫總，壯士斷臂，之感頓生！心裡猶如打翻了五味瓶，震驚、疑惑、不解、無奈、淒涼一起湧上心頭。盡力挽留是必需的同時也是勢在必行的。孫總遂與辭職員工進行N次面談，一來挽留、二來試途找出員工離職的真正原因，但很快發現員工去意已決且辭職理由閃爍其辭。唉！天要下雨，娘要嫁人。孫總無奈的望著那離去者的背影靜靜發呆……

企業介紹：
A企業創建 10 年之久，為一家專門從事IT產品研發、經銷的商貿企業，現今已有員工近百人，在業界也小有名氣。近年來 IT 行業競爭日趨白熱化，但A公司依然憑藉著優質的產品、良好的口碑和人脈，在激烈的競爭中保有一席之地，且業績小有增長。在管理上孫總始終致力於樹立一種仁者無敵的光輝形象，對於下屬少有批評、斥責，對於錢財從不吝嗇，而且企業近期也開始外送員工進行培訓。這個本以為可以沐浴在春天裡的老闆，在 2007 年的初春卻遭遇冰雪來襲，在薪酬、培訓都不弱勢的情況下，到底是什麼力量讓他們陸續離去？一向推崇仁義用人，仁義待人，仁義留人的孫總，今天卻要眼睜睜看著仁義如泡沫般一個個的破滅，不禁別有一番滋味上心頭！

業界是沒有什麼真正的秘密的，那位銷售經理與軟件工程師同效力於競爭對手的公司，且分別位居於銷售部經理與軟件部經理。而那位人力資源經理也同樣效力於業界的一家企業。這到底是怎麼了？面對企業如此嚴重的人才流失大家真的有必要靜坐多思已過了。整個會議充斥著不平、憤怒與指責，大家對這三位道叛經離者均有人人得而諸之的強烈慾望。在孫總的眼中與耳中眾人的形象與聲音似乎已經模糊不清，而往昔的一暮暮猶如上映的電影浮現於眼前，叫人怎不感慨……

人物介紹：

人力資源經理-小楊　進入公司有近兩年的時間，是公司十年來的特例，即企業唯一一位空降兵公司經理以上級管理人員，均服務於公司三年以上，經過重重考驗、屢立戰功才得以晉陞。也正因為如此，小楊當年剛入公司時遇到了很多員老的諸多為難，工作開展處處受阻，是自己力排重議、一手扶持、一手培養才有了今天的局面。可以說，當年四面楚歌都能夠堅持到底的鐵娘子，又怎麼會在這工作漸入佳境豐收時節人走樓空呢？

銷售經理-小肖

進入公司三年多，為人熱心、耿直且屢立戰功，是公司的一員虎將也是由一名銷售代表逐步成長為銷售經理。孫總深為氣重，更是以好的行業客戶相托付。可以說：恩寵有佳！自己走也就罷了，怎麼還來個帶土移植？把軟件工程師也拐走了呢？

軟件工程師-老韓　

孫總不禁撓了撓頭，這小子實屬怪才，公正的說技術上當坐第一把交椅，但工作態度上實屬刺頭，與軟件部經理時有衝突。軟件部經理幾次均以個性突出、不服管束、態度不端為由欲殺之而後快，次次均被自己攔下且年底還私下包了一個不小的紅包。就這麼個活寶轉眼間就被點石為金，變成了財寶了呢？難道真如眾人所說，見利忘義？忘恩負義？品性不端？良心讓狗吃了？難道企業發展的金三角之說所傳不虛？亦或是公司的管理上真的步入了雷區？腦海裡的一個一個的問號猶如無法掙脫的鎖鏈將孫總捆了個結結實實。

案例解析：
一言可鑒，該企業流失的幾名員工均為知識型員工，員工的流失從一個側面反應出來自於管理本身存在的問題。那麼就讓我們以本起員工離職事件為案例，站在圈外人的角度上%26quot;坐而論道%26quot;，論一論對於企業知識型員工的管理問題。

一、 何為知識型員工？

何為知識型員工？首先，讓我們靜下心來聽一聽來自於兩位管理大師的見解。

彼得。德魯克　知識工作者（knowledgeworker）的概念：即：知識型員工。一方面能充分利用現代科學技術知識提高工作的效率，另一方面本身具備較強的學習知識和創新知識的能力。加拿大著名的學者、加拿大優秀基金評選主審官弗朗西斯。赫瑞（Frances Horibe）　簡而言之，知識員工就是那些創造財富時用腦多於用手的人們。他們通過自己的創意、分析、判斷、綜合、設計給產品帶來附加價值。當然創造過程中要用到手，但只是用手將數據輸入計算機而不是用手扛一個50磅重的麻包。

本案例中的三名員工在實際的工作中均具有以上特性。他們在A企業組織之中均用智慧創造價值，且所創造的價值高於其動手所創造的價值的員工。那麼，楊經理、肖經理、韓工程師分別為企業中的管理、銷售、技術三個種類的知識型員工。

二、知識型員工所具有的心理與行為特點？

（1）具有相應的專業特長和較高的個人素質

知識型員工大多受過系統的專業教育，具有較高學歷，掌握一定的專業知識和技能；同時由於接受教育水平較高的緣故，知識型員工大多具有較高的個人素質，如開闊的視野，強烈的求知慾，較強的學習能力，寬泛的知識層面，以及其他方面的能力素養。

（2）具有實現自我價值的強烈願望

知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更注重自身價值的實現。為此，他們很難滿足於一般事務性工作，而更熱衷於具有挑戰性、創造性的任務，並盡力追求完美的結果，渴望通過這一過程充分展現個人才智從而實現自我價值。

（3）高度重視成就激勵和精神激勵

因在企業中位居較重要的崗位，其自身的各方面待遇相對較高。因而在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大於金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和能力的證明。他們願意發現問題和尋找解決問題的方法，也期待自己的工作更有意義並對企業有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉陞等傳統激勵手段則退居次要地位。不僅如此，由於對自我價值的高度重視，知識型員工同樣格外注重他人、組織及社會的評價，並強烈希望得到社會的認可和尊重。

（4）具有很高的創造性和自主性

知識型員工的日常工作並非從事依靠體力簡單、機械的重複性勞動，而是從事的大多為創造性勞動。他們依靠自身具有的專業知識，運用頭腦進行創造性思維，並不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工在工作中更傾向於擁有寬鬆的、高度自主的工作環境，注重強調工作中的自我引導和自我管理，而不願如流水線上的操作工人一樣被動地適應機器設備的運轉，受制於物質條件的約束。

（5）強烈的個性及對權勢的蔑視

與傳統的體力勞動者不同，知識型員工不僅富於才智，精通專業，個性突出，重理輕儀在工作中不願隨波逐流，人云亦云，更羞於趨炎附勢，與之相反，他們會為真理和追求而蔑視任何權威。此外，由於知識型員工掌握著特殊專業知識和技能，可以對上級、同級和下屬產生影響，因此，傳統組織層級中的職位權威的控制力和約束力在他們身上被大大削弱。

（6）工作過程難以實行監督控制

知識型員工是在相對易變和不確定環境中從事創造性的知識工作，其工作過程往往沒有固定的流程和步驟，而呈現出很大的隨意性和主觀支配性，甚至工作場所也與傳統的固定生產車間、辦公室環境迥然不同，靈感和創意可能發生在任意的工作外時間和場合。

（7）工作選擇的高流動性

知識型員工由於佔有特殊生產要素，即隱含於他們頭腦中的知識，而且他們有能力接受新工作、新任務的挑戰，因而其對於職業的選擇權也遠遠高於傳統工人。一旦現有工作沒有足夠的吸引力，或缺乏充分的個人成長機會和發展空間，他們會很容易地轉向其他公司，尋求新的職業機會。在企業與職業的選擇中，知識型員工更忠誠於職業。

那麼，讓我們回過頭來看一下A企業中三名員工身上顯現出的最為突出的知識型員工特質。

1、管理類員工-楊經理。從她所從事的職業看來，她具有相應的專業特長和較高的個人素質；從她堅強的性格特點看來，她具有實現自我價值的強烈願望。

2、銷售類員工-肖經理。從銷售職業本身看來，一則對於工作的選擇上具有很高的流動性，一但失去挑戰和新鮮感很就會滋生出不安因素；二則優秀的銷售人員在工作中應具有很高的創造性和自主性。

3、技術類員工-韓工程師。從技術類員工的通性和韓工程師在工作的表現我們不難得出以下在特性。其一，高度重視成就激勵和精神激勵；其二，強烈的個性及對權勢的蔑視；其三，工作過程難以實行監督控制，以常規的衡量尺度很難公正的衡量其工作成績。

三、知識型員工的管理方法？

企業管理講求以人為本，也就是說管理中的一切將圍繞著人來進行。因地制宜、因材施教，將成為知識型員工管理的重要依據。俗語道：攻城為下，攻心為上。可見管理的重心應更側重於理而非管

1. 堅持以人為本，尊重人性

首先，給知識型員工以實現充分個人價值的發展空間。現代企業作為社會經濟生活中最具活力的領域和組織形式，往往被知識型員工視為展示自我、實現自身價值的最佳平台。其次，知識型員工特別是優秀人才對自身的價值往往估計較高，並極為看重他人、組織及社會對自己的評價。他們對自身才能是否得到充分發揮，自我價值是否得到相應承認，往往表現得比普通員工更為敏感。也更容易因組織評價與自我評價不一致而產生心理波動或挫折感，以至於棄組織而去。近年來高新技術企業人才流動頻繁，固然與薪酬高低、工作環境等因素有關，但不可否認，相當部分人才是由於感到自身價值未得到真正實現而頻頻跳槽。

本案例中的楊經理，前期，一則承受來自於工作和同僚的雙向壓力，使其在身心上承受多過的壓力；二則在壓的的背後組織評價與自我評價的不一致導致心理波動較大；後期，由於前期的種種原因致使孫總一再扶植而沒有真正的授權，使其越來越覺得自身的才能不能夠得到全面的發揮。基於這兩點主要原因，楊經理終於急流勇退

2、充分授權，委以重任，人盡其長，提高知識型員工的參與感

根據知識型員工從事創造性工作，注重獨立性、自主性的特點，企業一方面要根據任務要求進行充分的授權，允許員工自主制定他們自己認為是最好的工作方法，而不宜進行過細的指導和監督，更切忌採用行政命令的方式強制性地發佈指令；另一方面，要為知識型員工獨立承擔的創造性工作提供所需的資金、物資及人力支持，保證其創新活動的順利進行。

我國的華為與中興通訊兩家高技術公司，其人才流動率始終低於 5％，遠低於同類高新技術企業 20％～50％ 的平均流動率。而兩個公司的共同做法是以人才的特長設崗，做到人盡其才。誰有課題，公司就給誰配備助手、資金、設備；誰有銷售才能，公司就馬上委以重任，並賦予全部人、財、物調動權，使其能夠充分發揮所長。

此外，委以重任、人盡其長，也是激勵知識型員工的重要途徑。教育心理學中有翁格瑪利效應之說，意思是對受教育者進行心理暗示：你很行；你能夠學得更好。從而使受教育者認識自我，挖掘潛能，增強信心。在管理知識型員工方面，企業也可以利用翁格瑪利效應，對員工委以重任、人盡其長，激發其內在潛力，使之煥發出巨大的能動性。

本案例中的銷售經理，其實原本希望可以由銷售向管理轉化，但孫總卻始終只重視其銷售能力，卻從某種程度上扼殺了其管理能力。其委以重任在其行業客戶，而非其銷售隊伍。這使得企業規劃與肖經理的職業規劃背離甚遠，最終選擇另謀高就.

3、不拘一格，招賢納士，用人不拘一格

具有創造性潛能的優秀人才往往有著強烈的個性，或者說，優秀人才的創造性往往蘊含於其獨特鮮明的個性之中。而充滿個性魅力的創造性人才恰恰是企業最寶貴的資本，是企業創新發展的源泉。正如 Sun公司董事會主席和 CEO 斯考特。麥克尼裡在回答人們關於怎樣招聘員工的問題時所說，要僱用聰明人為你工作。儘管這些聰明人可能留著大鬍子，紋著各種各樣的紋身，戴著大太陽鏡，但他們創造的新的經營理念和計算概念，常常使人感到驚訝。正是這些聰明人，不僅為公司帶來源源不斷的偉大發明，而且吸引來更多的聰明人加入公司。因此，應當正確認識創造性人才的個性特點，為其提供舒展乃至張揚個性的寬鬆環境，使他們在不拘一格的自由發展中展示和發揮其聰明才智與創造性潛能。

IBM 總經理沃森信奉丹麥哲學家哥爾科加德的一段名言：野鴨或許能夠被人馴服，但是一旦被馴服，野鴨就失去了它的野性，再也無法海闊天空地自由飛翔了。沃森說;對於重用那些我並不喜歡卻有真才實學的人，我從來毫不猶豫。然而重用那些圍在你身邊盡說恭維話，喜歡與你一起去假日垂釣的人，是一種莫大的錯誤。與此相比，我尋找的卻是那些個性強烈、不拘小節，以及直言不諱，甚至令人不快的人。如果你能在周圍發掘許多這樣的人，並能耐心聽取他們的意見，那你的工作就會處處順利。可見，不拘一格，甚至刻意尋求那些個性張揚而不安分守己、循規蹈矩的人，往往可以幫助企業發現最具創造性的優秀人才。

本案例中，孫總對軟件工程師老韓的晉陞，始終持有異意。站在圈外人的角度看來，老韓並不一定是一個出色的管理人才，卻不失為一個對企業有著寶貴價值的技術人才。但由於常規的衡量尺度，卻使財寶成了活寶這不只是老韓個人的悲哀，同時也是孫總的悲哀，更是企業的悲哀！

4、薪酬戰略給知識型員工通電

近年來，很多發展迅速的企業均致力於設立更具激勵效果的薪酬體系。讓員工切實感自己是企業實實在的主人而非過客甚至讓員工持有股份，從本質上承認勞動力、智力將成為資本存在於企業之中。介此實現共同遠景、共同參與、共同發展、共同分享的企業利益共同體知識經濟時代，員工的薪酬不再是簡單的收入分配問題，而成為知識型人才價值實現的一種形式。企業制定合理的薪酬制度，不僅是吸引和留住一流知識型人才的前提，也是人力資本不斷增值的重要基礎。孫總的紅包其實也是薪酬激勵中的一種形式。但在薪酬體系多樣化今天卻顯的稀疏平常、沒有靈活性、缺乏激勵性。

5、讓培訓給知識型員工充電
管理大師彼得。德魯克曾說，員工的培訓與教育是使員工不斷成長的動力與源泉。在知識經濟時代，知識飛速發展，據不完全統計，現今我們所學知識的更新速度僅為 9 個月，在這樣一種知識爆炸的現實面前。企業所提供的培訓與教育將會成為吸引人才、留住人才的重要條件之一。為此，企業應將教育與培訓貫穿於員工的整個職業生涯，使員工能夠在工作中不斷更新知識結構，隨時學習到最先進的知識與技術，保持與企業同步發展，從而成為企業最穩定可靠的人才資源。

在本案例中，員工也開始送出去培訓了是遠遠不夠的，也同樣是不具有吸引力的。什麼是二十一世紀企業最寶的資源？人才！什麼是現代企業的終極競爭？還是人才！現存於企業中最寶貴的人才又是誰？知識型員工！如果說我們要向管理要效益，那麼首先應該做到的就是充分的管理好企業最寶貴的財富知識型員工！（楊靈爽）

來源：中國人力資源開發網